Το νέο καθήκον του Ηγέτη (Β μέρος): Η δημιουργία εταιρειών που περιλαμβάνουν διά βίου εκπαίδευση Β΄μέρος

Του Peter Μ. Senge
Aναδημοσίευση από το MIT Sloan Management Review

Κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών, πανεπιστημιακοί της διοίκησης επιχειρήσεων και ανώτατα διευθυντικά στελέχη άρχισαν να συζητούν τη ΔIA BIOY EΠIMOPΦΩΣH TΩN ΣTEΛEXΩN TOYΣ. Ο ΡέΪ Στάτα της Analog Devices πρόβαλε περιληπτικά την EΞHΣ ιδέα: «Ο ρυθμός με τον οποίο οι ETAIPEIEΣ μαθαίνουν μπορεί να καταστεί η μοναδική διαρκής πηγή TOY ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος ΠOY OΛOI EΠIΔIΩKOYN NA AΠOKTHΣOYN». Eπίσης, κατά τη διάρκεια συνεδρίου που πραγματοποιήθηκε υπό την αιγίδα του ΜΙΤ και με τίτλο «Μετασχηματίζοντας ETAIPEIEΣ», δύο ζητήματα εγέρθησαν πάλι: A) Πώς μπορούμε να δομήσουμε ETAIPEIEΣ KAI οργανισμούς OΠOY H ΔIA BIOY EΠIMOPΦΩΣH NA KAΘIEPΩNETAI ΩΣ «MONIMH ΔIAΔIKAΣIA» και B) Τι είδους άτομο μπορεί καλύτερα να ηγηθεί MIAΣ ΠAPOMOIAΣ ETAIPEIAΣ Ή OPΓANIΣMOY; Το άρθρο αυτό βασίζεται στο βιβλίο του Σένγκε «O Πέμπτος Επιστημονικός Κλάδος: Η Τέχνη και η Πρακτική THΣ ETAIPEIAΣ ΔIA BIOY EΠIMOPΦΩΣHΣ», που άρχισε να χαρτογραφεί αυτόν το χώρο, περιγράφοντας νέους ρόλους, δεξιότητες και εργαλεία για ηγέτες που θέλουν να αναπτύξουν AYTOY TOY EIΔOYΣ ETAIPEIEΣ.

Συστήματα σκέψης
Όλοι γνωρίζουμε πως οι ηγέτες πρέπει να βοηθούν τους ανθρώπους να βλέπουν τη μεγάλη εικόνα. Αλλά οι πραγματικές δεξιότητες με τις οποίες οι ηγέτες υποτίθεται ότι το πετυχαίνουν αυτό δεν είναι καλά κατανοητές. Σύμφωνα με την πείρα μου, οι επιτυχημένοι ηγέτες σε μεγάλο βαθμό έχουν «συστήματα σκέψης». Εστιάζουν την προσοχή τους λιγότερο στα καθημερινά γεγονότα και περισσότερο στις τάσεις που υποβόσκουν και στις δυνάμεις της αλλαγής. Αυτό όμως το κάνουν σχεδόν εξ ολοκλήρου ενστικτωδώς, με συνέπεια συχνά να μην είναι σε θέση να εξηγήσουν το ένστικτό τους σε τρίτους και να αισθάνονται απογοητευμένοι που οι τρίτοι δεν βλέπουν τον κόσμο με τον τρόπο που τον βλέπουν οι ίδιοι.
Μία από τις πιο σημαντικές εξελίξεις στην επιστήμη της διοίκησης επιχειρήσεων είναι η βαθμιαία σύμφυση των διοικητικών συστημάτων σκέψης ως ένας κλάδος μελέτης και πρακτικής. Αυτός ο κλάδος προτείνει μερικές βασικές δεξιότητες για μελλοντικούς ηγέτες:

• Η εξέταση αμοιβαίων σχέσεων, όχι πραγμάτων και διαδικασιών, ούτε στιγμιότυπων. Οι περισσότεροι από εμάς έχουμε συνηθίσει στη διάρκεια της ζωής μας να εστιάζουμε σε κάποια πράγματα και να βλέπουμε τον κόσμο με στατικές εικόνες. Αυτό μας οδηγεί σε γραμμικές εξηγήσεις συστημικού φαινομένου. Για παράδειγμα, στην κούρσα των εξοπλισμών κάθε πλευρά είναι πεπεισμένη πως η αιτία του προβλήματος είναι η άλλη πλευρά. Στην κάθε νέα κίνηση αντιδρούν σαν να πρόκειται για μεμονωμένο γεγονός, όχι σαν να είναι το μέρος μιας διαδικασίας. Αφού δεν μπορούν να δουν τις αμοιβαίες σχέσεις αυτών των ενεργειών, είναι παγιδευμένοι.

• Μετακίνηση πέρα από τη μομφή. Για τα προβλήματά μας τείνουμε να μεμφόμαστε ο ένας τον άλλον ή τις εξωτερικές συνθήκες. Αλλά αιτία των περισσότερων οργανωτικών προβλημάτων είναι τα ανεπαρκώς σχεδιασμένα συστήματα, όχι τα ανίκανα και αδιάφορα άτομα. Τα συστήματα σκέψης μάς δείχνουν πως δεν υπάρχουν εξωτερικοί παράγοντες - πως εσείς και η αιτία των προβλημάτων σας είναι μέρος ενός ενιαίου συστήματος.
• Διάκριση μεταξύ λεπτομερούς και δυναμικής πολυπλοκότητας. Κάποιοι τύποι πολυπλοκότητας είναι στρατηγικά πιο σημαντικοί από κάποιους άλλους. Η λεπτομερής πολυπλοκότητα εμφανίζεται όταν υπάρχουν πολλές μεταβλητές. Η δυναμική πολυπλοκότητα εμφανίζεται όταν η αιτία και το αποτέλεσμα είναι απομακρυσμένα στο χρόνο και στο χώρο, και όταν οι συνέπειες των παρεμβάσεων στη διάρκεια του χρόνου είναι διακριτικές και όχι εμφανείς σε πολλούς από τους συμμετέχοντες στο σύστημα. Στις περισσότερες διοικητικές περιπτώσεις η επιρροή βρίσκεται στην κατανόηση της δυναμικής πολυπλοκότητας και όχι της λεπτομερούς πολυπλοκότητας.

• Εστίαση σε χώρους υψηλής επιρροής. Μερικοί έχουν αποκαλέσει τα συστήματα σκέψης ως τη «νέα μελαγχολική επιστήμη» επειδή διδάσκουν ότι οι πιο πρόδηλες λύσεις δεν λειτουργούν - στην καλύτερη περίπτωση, βελτιώνουν τα πράγματα βραχυπρόθεσμα, για να τα κάνουν χειρότερα μακροπρόθεσμα. Αλλά υπάρχει και η άλλη πλευρά της ιστορίας.
Τα συστήματα σκέψης δείχνουν επίσης ότι μικρές, καλά εστιασμένες ενέργειες μπορούν να προκαλέσουν σημαντικές, μόνιμες βελτιώσεις, αν συμβούν την κατάλληλη στιγμή. Οι στοχαστές συστημάτων αναφέρονται σ ' αυτή την ιδέα ως την αρχή της «επιρροής». Επιχειρώντας την αντιμετώπιση ενός δύσκολου προβλήματος συχνά το ζήτημα είναι η κατανόηση του πού έγκειται η μεγάλη επιρροή, όπου μια αλλαγή -με την ελάχιστη προσπάθεια- θα οδηγούσε σε μόνιμη, σημαντική βελτίωση.

Tα συστήματα σκέψης δείχνουν ότι μικρές αλλά καλά εστιασμένες ενέργειες μπορούν να προκαλέσουν σημαντικές, μόνιμες βελτιώσεις, αν συμβούν την κατάλληλη στιγμή

• Αποφυγή συμπτωματικών λύσεων. Οι πιέσεις για παρέμβαση στα διοικητικά συστήματα που πηγαίνουν στραβά μπορεί να είναι συντριπτικές. Δυστυχώς, δεδομένης της γραμμικής σκέψης που επικρατεί στις περισσότερες εταιρείες, οι παρεμβάσεις συνήθως εστιάζονται σε συμπτωματικά στίγματα, όχι στις υποβόσκουσες αιτίες. Αυτό οδηγεί σε προσωρινή ανακούφιση και τείνει να δημιουργεί αργότερα ακόμη περισσότερες πιέσεις για περαιτέρω παρεμβάσεις χαμηλής επιρροής.
Αν οι ηγέτες συγκατατεθούν σ ' αυτές τις πιέσεις, μπορεί να βρεθούν σε μια ατέλειωτη δίνη αυξανόμενης παρέμβασης. Μερικές φορές οι πιο δύσκολες ενέργειες της ηγεσίας είναι η αποφυγή της παρέμβασης μέσω γρήγορων λαϊκών στιγμάτων και η διατήρηση της πίεσης πάνω σε όλους για την εξεύρεση μονιμότερων λύσεων.
Ενώ οι ηγέτες οι οποίοι μπορούν να εκφράσουν συστημικές εξηγήσεις σπανίζουν, αυτοί που μπορούν να το κάνουν, θα αφήσουν τη σφραγίδα τους σε μια εταιρεία. Ένας τέτοιος άνθρωπος που είχε αυτό το δώρο ήταν ο Μπιλ Γκορ, ιδρυτής και ανώτατο διευθυντικό στέλεχος της W.L. Gore and Associates (κατασκευαστής των Gore-Tex και άλλων συνθετικών νημάτων). Ο Μπιλ Γκορ ήταν ειδήμονας στο να λέει ιστορίες που έδειχναν πώς ο πυρήνας των αξιών ελευθερίας και ατομικής ευθύνης μιας εταιρείας απαιτoύσε συγκεκριμένες πολιτικές λειτουργίας.
Ήταν υπερήφανος για την ισότητα και ισονομία της εταιρίας του, μέσα στην οποία δεν υπήρχαν και δεν υπάρχουν «υπάλληλοι», μόνο «συνεργάτες», που όλοι τους κατέχουν μετοχές της εταιρείας και συμμετέχουν στη διοίκησή της. Σε μια ομιλία του εξήγησε την πολιτική της εταιρείας του πάνω στην ελεγχόμενη ανάπτυξη: «Ο περιορισμός μας δεν είναι οι χρηματικοί πόροι. Ο περιορισμός μας είναι ο ρυθμός με τον οποίο εντάσσουμε νέους συνεργάτες. Η εμπειρία μάς δείχνει πως αν προσπαθήσουμε να επιτύχουμε ετήσια αύξηση υψηλότερη από 25%, αρχίζουμε να πέφτουμε σε τέλμα. Η ετήσια ανάπτυξη της τάξεως του 25% είναι ένας πραγματικός περιορισμός. Μπορείτε να τα πάτε πολύ καλύτερα με μια αυταρχική εταιρεία». Σύμφωνα με την ιστορία του Γκορ, μία από τις συνεργάτιδες, η Έσθερ Μπάουμ, μετά την ομιλία πήγε σπίτι της και ανέφερε αυτόν τον περιορισμό στο σύζυγό της. Κατά σύμπτωση ο σύζυγός της ήταν αστρονόμος και μαθηματικός στο Lowell Observatory. Της είπε: «Αυτό το νούμερο έχει πολύ ενδιαφέρον». Πήρε χαρτί και μολύβι, έκανε υπολογισμούς και είπε: «Συνειδητοποιείς πως μόνο μέσα σε πενήντα επτάμισι χρόνια, όλοι στον κόσμο θα εργάζονται για τον Γκορ;»
Με την ιστορία αυτή ο Γκορ εξηγεί τη συστημική λογική πίσω από μια βασική πολιτική, τον περιορισμένο ρυθμό ανάπτυξης - μια πολιτική που αναμφίβολα προκάλεσε πολύ άγχος στην εταιρεία. Υπαινίσσεται ότι, με υψηλότερους ρυθμούς ανάπτυξης, θα αρχίσουν να επικρατούν τα δυσμενή αποτελέσματα της προσπάθειας ενσωμάτωσης πολλών νέων συνεργατών με πολύ γρήγορο ρυθμό. (Αυτό είναι το αρχέτυπο σύστημα «όρια στην ανάπτυξη» που εξηγείται πιο κάτω.) Η ιστορία επιβεβαιώνει επίσης τη δέσμευση της εταιρείας να δημιουργήσει ένα μοναδικό περιβάλλον για τους συνεργάτες της και περιγράφει τι είδους θυσίες είναι έτοιμη να κάνει η επιχείρηση για να παραμείνει πιστή στο όραμά της. Το τελευταίο μέρος της ιστορίας δείχνει ότι, παρά το αυτοεπιβληθέν όριο, η εταιρεία παραμένει ακόμη μια αναπτυσσόμενη εταιρεία.
Οι συνέπειες των ηγετών που στερούνται δεξιοτήτων στα συστήματα σκέψης μπορεί να είναι καταστροφικές. Πολλοί χαρισματικοί ηγέτες τα καταφέρνουν σχεδόν αποκλειστικά στο επίπεδο των γεγονότων. Αντιμετωπίζουν οράματα και κρίσεις, και ό,τι συμβαίνει μεταξύ των δύο. Κάτω από την ηγεσία τους, μια εταιρεία βρίσκεται συνέχεια σε κρίση. Τελικά, η κοσμοθεωρία των ανθρώπων στην εταιρεία κυριαρχείται από γεγονότα και αντιδράσεις. Πολλοί, ιδιαίτερα αυτοί που είναι βαθιά αφοσιωμένοι, καίγονται. Τελικά, ο κυνισμός διεισδύει μέσα στην εταιρεία. Οι άνθρωποι δεν έχουν τον έλεγχο του χρόνου τους, πόσο μάλλον του πεπρωμένου τους.
Παρόμοια προβλήματα εγείρονται και με τον «οραματιστή στρατηγό», τον ηγέτη που βλέπει με διορατικότητα και τα δύο πρότυπα της αλλαγής και των γεγονότων. Αυτός ο ηγέτης είναι καλύτερα προετοιμασμένος να διαχειριστεί την αλλαγή. Μπορεί να εξηγήσει τις στρατηγικές σε σχέση με τις αναδυόμενες τάσεις, και με τον τρόπο αυτό να ενθαρρύνει ένα κλίμα που είναι λιγότερο αντιδραστικό. Αλλά τέτοιοι ηγέτες εκφράζουν έναν ανταποκριτικό παρά έναν παραγωγικό προσανατολισμό.
Πολλοί ταλαντούχοι ηγέτες διαθέτουν πλούσια και υψηλή συστημική διαίσθηση αλλά δεν μπορούν να εξηγήσουν αυτή τη διαίσθηση στους άλλους. Συχνά καταλήγουν να είναι αυταρχικοί ηγέτες, ακόμη και αν δεν το επιθυμούν, διότι το μόνο που βλέπουν είναι οι αποφάσεις που πρέπει να ληφθούν. Δεν είναι σε θέση να δώσουν μορφή στα στρατηγικά τους ένστικτα έτσι ώστε αυτά να μπορούν να γίνουν δημόσια γνώση, ανοικτή στην αμφισβήτηση και στην περαιτέρω βελτίωση.

Νέα εργαλεία
Η ανάπτυξη των δεξιοτήτων που περιγράφονται πιο πάνω απαιτούν νέα εργαλεία - εργαλεία τα οποία θα ανεβάσουν την ικανότητα αντίληψης των ηγετών και θα ενθαρρύνουν την επικοινωνία και τη συνεργατική διερεύνηση. Ακολουθεί ένα δείγμα εργαλείων που έχουν αρχίσει να χρησιμοποιούνται στις εταιρείες δια βίου επιμόρφωσης. ...